De besturingsfilosofie
Een bestuursmodel van een organisatie bestaat naast de structuurcomponenten (het organogram, de beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht, het bestuur, de directie, GMR en MR-en) ook uit andere componenten als ongeschreven spelregels, keuze voor instrumentaria, wijze van sturing, rolopvatting en rolinvulling en mensbeeld. Deze laatste componenten zijn elementen van de besturingsfilosofie van een organisatie. Deze maken dat een organisatie ook daadwerkelijk werkt en zijn daarmee van groter belang dan de vorm van het besturingsmodel.
SRKOH heeft 3 kernwaarden in haar besturingsfilosofie:
- Zorgzaam
We zijn er met en voor de mensen en willen deze samen aandacht geven.
- Betrokken
Onze medewerkers voelen zich verbonden met de organisatie en hebben een drive van binnenuit om deze te verbeteren.
- Ondernemend
We kiezen voor een basishouding van ruimte, vertrouwen, en verantwoording af willen leggen.
Onze organisatie heeft veel kenmerken van het Rijnlands model, zoals het vooropstellen van de inhoud, een hoog onderling vertrouwen en het leiderschap laag in de organisatie. Vertaalt naar onze organisatie, betekent dit:
- de directie van de school is belast met de dagelijkse gang van zaken. Zij kan in de waan van de dag verstrikt raken. Het bestuur richt zich op de lange termijn en continuïteit van de organisatie en laat de historie en de traditie van de organisatie meewegen in de besluitvorming. Het bestuur staat niet in lijn, maar wel in verbinding met de medewerkers;
- we besluiten zoveel mogelijk op basis van consent. We willen niet perse consensus bereiken, maar kunnen gewoon verder als er geen zwaarwegende bezwaren zijn; dat gaat sneller en werkt op basis van vertrouwen. Daarbij zal er expliciet naar de minderheid geluisterd worden hoe deze stem mee genomen kan worden in de uitvoering van het besluit;
- we vinden de volgende elementen belangrijk: kind- en oudergerichtheid, efficiëntie en effectiviteit (vandaag goed zijn) en innovatie (om morgen goed te zijn) en de begeleiding van kinderen op weg naar een betekenisvolle plek in de samenleving in relatie tot de ander. We maken deze elementen in de organisatie zichtbaar ;
- de schoolleiding en medewerkers, bestuur en intern toezicht opereren in samenhang maar kennen ook hun eigen rol. De schoolleiding bepaalt, in overleg met het team en de bestuur, wat er bereikt moet worden, hoeveel geld en tijd daarvoor beschikbaar wordt gesteld en aan welke eisen het resultaat moet voldoen;
- de professionele autonomie van de medewerker voor de groep is dat hij mag bepalen hoe hij die output gaat realiseren. De vakbekwame medewerkers kunnen rekenen op ruimte en vertrouwen binnen de kaders die we hebben afgesproken. De minder vaardige medewerkers hebben een andere behoefte en kunnen rekenen op een werkproces dat in korte intervallen gepland wordt, voorgeschreven en gecontroleerd.
De leerkracht maakt het verschil. We besteden veel aandacht aan werving en selectie en investeren vervolgens in het bijhouden van de vakdeskundigheid. We gaan met elkaar in gesprek via intervisie, collegiale consultatie en reflectie. Doel is om met alle medewerkers te komen tot het praktiseren van de volgende waarden:
- ik ben trots op mijn vak en mijn werk en wil daar goed in zijn en blijven;
- ik mag trots zijn op de bereikte resultaten maar bedenk daarbij dat we het samen doen;
- ik evalueer pragmatisch: als het werkt is het goed;
- ik houd rekening met iedereen en alles om mij heen;
- ik heb respect voor de uitgangspunten, de historie en de tradities van onze organisatie;
- ik hou van samenwerken en zoek de verbinding.
Binnen onze stichting werken met elkaar in een professionele cultuur (Galenkamp & Schut 2018), waar individuele aansprakelijkheid, gezamenlijke verantwoordelijkheid en erkende ongelijkheid terugkeerde waarden zijn en waar iedereen leert en reflecteert en zijn/haar kennis proactief deelt.
Al deze punten komen expliciet terug in (jaar)plannen, planningen en evaluaties en binnen de gesprekkencyclus.